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在生鮮前置倉發(fā)展的同時(shí)，社區(qū)生鮮店也在快速拓展，代表企業(yè)如生鮮傳奇、錢大媽等。而且開在社區(qū)門口的生鮮店，可以天然獲取大量線下流量。而不像前置倉，需要想辦法尋找線上流量。再加上傳統(tǒng)的電商邏輯是，流量即一切，沒有流量，任何商業(yè)模式也很難存活。

目前的生鮮企業(yè)分為兩大類：一類是“挑水”模式，包括做社區(qū)生鮮店的生鮮傳奇、錢大媽、誼品生鮮；到店自提的食行生鮮、呆蘿卜；新零售業(yè)態(tài)盒馬鮮生、永輝超級(jí)物種，還有菜市場業(yè)態(tài)；另一類是主打30分鐘配送到家的生鮮前置倉模型，包括叮咚買菜、樸樸超市。

相比于賺不賺錢的問題，投資人和業(yè)內(nèi)人士關(guān)注一個(gè)重要問題：前置倉究竟是生鮮電商的有效解決方案嗎？

“到店與到家的生鮮企業(yè)，成長模型是不一樣的，線下店多是對(duì)數(shù)模型，而生鮮前置倉是指數(shù)模型，對(duì)數(shù)模型起步快，但天花板低，指數(shù)模型起步慢，但模式一旦成熟，增長迅猛?！绷翰卣f道。

他舉了一個(gè)數(shù)據(jù)，理想中成熟的前置倉，一天能達(dá)到2000單，假如每單客單價(jià)60元左右，一年?duì)I收是4300多萬，4300多萬是個(gè)什么概念呢？中國高端的4星級(jí)、5星級(jí)酒店，一年的收入就是4000萬左右。

一般來說，擁有門店的生鮮企業(yè)，初期容易獲取流量，但因?yàn)榉?wù)半徑有限，也容易碰到增長的天花板。

生鮮前置倉的難點(diǎn)在于獲取流量，對(duì)于叮咚買菜這種初創(chuàng)公司來說，獲取流量的方式還很傳統(tǒng)，主要由地推小哥上門地推。但它也有自己的生存之道，即用前文提到的“三大確定性要素”，來增強(qiáng)用戶與平臺(tái)的粘性，從而提高復(fù)購率。一旦用戶對(duì)平臺(tái)建立起信任，叮咚買菜的增長模型就會(huì)呈現(xiàn)指數(shù)增長。

“這是兩個(gè)完全不一樣的生意模型，運(yùn)營邏輯不一樣，增長曲線也不一樣，前置倉是指數(shù)曲線，而線下店是對(duì)數(shù)曲線?！绷翰卣f道。

但是，買菜毛利低不賺錢似乎也是行業(yè)共識(shí)，為此，不乏一些創(chuàng)業(yè)公司通過拓展品類來延伸到高毛利商品，但梁昌霖卻認(rèn)為低毛利擁有巨大紅利。

一是低毛利商品比拼硬功夫，如成本管控、用戶體驗(yàn)、效率提升等，錘煉零售基本功。

二是賣菜這件事足夠高頻、剛需，容易成為社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施。梁昌霖希望叮咚買菜做成“自來水模式”，不僅觸手可得，而且覆蓋所有用戶。

三是巨頭也不擅長。巨頭們擅長做高毛利商品，但是對(duì)于低毛利的賣菜生意，市場上還沒有成功的范例，也因?yàn)檫@個(gè)原因，叮咚買菜如果做成這件事，就是有意義、有價(jià)值的。

關(guān)于有人問到現(xiàn)在的上海是全國生鮮電商化競爭最激烈的城市，所有競爭對(duì)手都來上海要決勝高下時(shí)，梁昌霖很直接了當(dāng)?shù)恼f：“叮咚買菜（在上海）的市場份額是對(duì)手的10倍”。

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